Tjeerd Kampstra, directeur en anti-directeur

 

Nooit eerder werkte ik zo lang voor één baas. Bijna negen jaar. De aankondiging van zijn vertrek voelde alsof de fundamenten onder mijn professionele bestaan even wegvielen. Alsof je er even helemaal alléén voor stond. Met dat vertrek werd een tijdperk afgesloten. Voor de organisatie als geheel en voor mij persoonlijk. Tjeerd Kampstra, voormalig directeur Beleid van de provincie Noord-Holland.

 

Van enige afstand zou je hem niet voor een directeur aanzien. Geen strak pak, slechts zelden een stropdas. In plaats daarvan een kort jack. En op vrijdag een spijkerbroek. In de pauze een sigaretje ergens buiten het gebouw. Ondertussen zaken regelend met passerende medewerkers. Met een driesterren restaurant doe je hem geen plezier, het liefst gaat hij naar een gezellig eetcafé. En in de nachtelijke uren kijkt hij Amerikaanse honkbalwedstrijden. Voor het oog was Tjeerd Kampstra de vleesgeworden anti-directeur. Doe maar gewoon, dan doe je al gek genoeg. Een broertje dood aan mensen met een dikke nek. Geen flitsende optredens tijdens congressen of symposia. Maar mensen die hem kenden en met hem werkten, wisten één ding maar al te goed: Tjeerd is de baas.

 

Besluiten, beheersen, bevechten en beschermen

Wat maakte Tjeerd de baas? Als geen ander durfde hij besluiten te nemen. Dat deed hij door te luisteren. Bij een lastig dossier riep hij alle betrokkenen om tafel. Zelf zat hij aan het hoofd. Altijd. Hij hield dan een rondje, iedereen mocht zijn zegje doen. Bij onduidelijkheden of onnavolgbare redeneringen stelde hij een vraag. Slechts één, daar had hij genoeg aan. Maar dat was dan wel een dodelijke vraag. En aan het einde trok hij zijn conclusies en nam een besluit. Dat besluit gaf duidelijkheid en rust. Die gesprekken verliepen niet altijd zachtzinnig, die gingen soms van dik hout. Er vielen ook wel eens spaanders. Tjeerd regeerde. Tjeerd beheerste.

 

“De staatssecretaris van EZ wil een natuurtop houden, Tjeerd”.

“Geen sprake van. Het natuurbeleid is gedecentraliseerd naar de provincies. Die top gaan wij als provincie Noord-Holland boycotten”.
 

 
"Tjeerd, het rijk wil die financiële middelen nog steeds niet overmaken. Wij stellen bestuurlijk overleg voor”.

“Niks bestuurlijk overleg. Het heeft allemaal lang genoeg geduurd. Wij stappen naar de rechter.”

 

Stevige taal. Ik schrok daar wel eens van. En hoewel de soep meestal niet zo heet werd gegeten, zijn deze uitlatingen kenmerkend voor de man. Tjeerd was niet bang. Niet bang voor het conflict en niet bang voor de strijd. Daarmee was hij wat ik niet was. En met mij vele andere collega’s. In provincieland, toch gedomineerd door een conflict-mijdende en een op overleg gerichte cultuur, was hij een atypische verschijning.

Tjeerd was een teambuilder.  Vooral met en in zijn MT.  Hij hamerde op gezamenlijke verantwoordelijkheid, het elkaar steunen en elkaar sterker maken. Bijeenkomsten onder zijn leiding liepen nooit uit de hand, in een team met Tjeerd aan het hoofd vond nooit muiterij plaats.  Dat kwam omdat hij zijn team vertrouwen gaf. Als hij eenmaal voor je gekozen had, dan stond hij voor je. Beschermde je. Hij speelde de wedstrijd met een vaste formatie en deed mij aan Bert van Marwijk denken. Die liet als coach van het Nederlands elftal zijn spelers ook na een wat mindere wedstrijd gewoon in de basis staan. En onderscheidde zich daarmee van Marco van Basten, die als coach van Ajax in twee seizoenen negentig spelers versleet. Tjeerd versleet zijn mensen niet.

 

Sterk intern, zwak extern profiel

Wat je hem zelden of nooit zag doen, was in een overleg met externe partijen op zoek gaan naar een oplossing voor een probleem. Samen met andere directeuren met de benen op tafel, onderzoeken of een deal gesloten kon worden: het hoorde gewoon niet bij hem. De Metropoolregio Amsterdam en het Interprovinciaal Overleg waren niet zijn speelvelden. De achtergrond daarvan heb ik nooit gekend. Misschien lag die wel in zijn overtuiging dat maatschappelijke problemen het best door schaalvergroting en zeker niet door eindeloos gepolder aangepakt kunnen worden. Al die havenbedrijven, al die groenorganisaties: fuseren! Legendarisch is zijn pleidooi voor een trust naar het voorbeeld van de National Trust in Engeland. Dit dossier bracht ons niet nader tot elkaar, maar hij weet nog steeds zeker dat die trust er ooit zal komen. En hij zal er nog zijn bijdrage aan gaan leveren, reken maar!

Het resultaat was een opvallende asymmetrie. De meeste ambtelijke directeuren die ik in de loop der jaren gezien heb, ontlenen hun interne machtspositie aan hun externe draagvlak. Bij Tjeerd werkte dat zo niet. Over veel extern draagvlak beschikte hij niet en toch was zijn interne positie ijzersterk. Jarenlang was hij soeverein op de gebieden personeel, organisatie en financiën. Hij doorzag de begroting als geen ander, bepaalde de bezetting op sleutelposities en zette de koers uit die de organisatie lange tijd heeft gevaren. Het ontwerp daarvoor leverde hij bij de reorganisatie van 2005.

 

De reorganisatie, opus magnum

Tjeerd was architect en uitvoerder van een –voor de publieke sector in Nederland- ongekende reorganisatie. Een kunstje dat nog nooit eerder vertoond was. De zachte cultuurtrajecten van de provincie leverden voor zijn gevoel te weinig resultaat. Dat moest maar eens afgelopen zijn. Wat volgde, was een reorganisatie waarbij velen hun baan verloren. Ondanks een ruimhartig sociaal plan kreeg de provincie veel kritiek te verduren. Die leek hem niet te deren. Rechte knieën houden was zijn motto. Wat de reorganisatie ècht met hem gedaan heeft, weet ik niet. Maar voor het oog onverschrokken brak hij de oude organisatie af en bouwde een nieuwe op. De reorganisatie was van hem, daar moest je niet aan komen. Geruchtmakend was zijn woede-uitval tijdens een busreis naar Brussel. In de bus deed het verhaal de ronde dat een medewerker zich publiekelijk negatief over de reorganisatie had uitgelaten. De leidinggevende van die medewerker kreeg in niets mis te verstane woorden een dienstopdracht. Die leidinggevende was ik.

Ondanks alle kritiek kreeg hij later publiekelijk zijn credits. Tijdens een aan de reorganisatie van de provincie Noord-Holland gewijd symposium kwalificeerde Roel Bekker, hoogleraar en voormalig topambtenaar bij de rijksdienst, deze mega-operatie als een huzarenstukje. Tjeerd beleefde zijn finest hour. Ik zat naast hem, ergens op de achterste rij. Zelfs op dit symposium, een symposium over zijn reorganisatie,  liet hij anderen het woord voeren en verkoos hij een onzichtbare positie. Daarin voelde hij zich het best. Hier ontving hij de ultieme waardering. Hij genoot, maar deed zijn best om dat niet te laten blijken.

 

Zijn school

In de jaren die volgden, bouwde hij niet minder dan een school. Geen school in de letterlijke of fysieke zin van het woord. Wel een school in de betekenis van een set aan uitgangspunten voor het ambtelijk handelen en voor politiek-ambtelijke verhoudingen. Die uitgangspunten waren onwrikbaar.  Het belangrijkste was zonder meer: als ambtenaren werken wij voor het gehele college en niet slechts voor één gedeputeerde. Het overtreden van die regel was een doodzonde. Dat gold ook voor het kritiekloos uitvoeren van wat het college vroeg. De regel luidde: Wij voeren het collegeakkoord loyaal uit, maar wij adviseren wel kritisch. Die regel is in de publieke sector zeker geen gemeengoed, ik heb ook directeuren meegemaakt die het serviel uitvoeren van wat een bestuurder vraagt tot hoogste goed verklaarden. Die dualiteit -loyaal doch kritisch- voerde hij consequent door. Hij positioneerde de ambtelijke organisatie daarmee scherp. Hield onwenselijke bestuurlijke bemoeienis met de organisatie buiten de deur. Personele zaken bijvoorbeeld, die waren niet voor bestuurders bedoeld. Ook dat heb ik anders meegemaakt. In de geruchtmakende affaire-Hooijmaijers hield hij zijn organisatie moreel zuiver en weerstond de bestuurlijke druk om van regels af te wijken.

Een juweeltje uit zijn school was de tweejaarlijkse p-dag. Een door hemzelf bedacht instituut. P-dag staat voor: een management-dag over personele ontwikkelingen. In essentie kwamen die er op neer dat hij met zijn managementteam problemen of stagnatie vóór probeerde te zijn. Niet wachten tot een medewerker is uitgekeken op een klus, maar als management vroegtijdig met hem of haar in gesprek gaan. Het resultaat was er naar. Het ziekteverzuim van zijn organisatie schommelde regelmatig op of onder de 2%. Een even groot compliment als dat van Roel Bekker.

 

Groot groen hart

Een bijzondere band had hij met alles wat met groen en natuur te maken had. Hij kon genieten van een bezoek aan de Oostvaarders-plassen.  Laarzen aan, een verrekijker in de hand. Toonde zich dan een geboren docent. Ook genoot hij wanneer hij hoorde dat we ergens een visarend hadden gezien. Grote glimlach. Dat was toch maar mooi, een visarend.

Maar zo groot als zijn liefde voor de natuur was, zo moeizaam was zijn relatie tot de groene instituties. Die relatie werd gekenmerkt door diep wantrouwen. Van dat wantrouwen had ik last, ik kon dat niet plaatsen. Eerst in de loop der jaren werd mij langzaam duidelijk waar dat op gebaseerd was. Soms was dat een ongelukkige publieke uitlating van een natuurorganisatie, die kon hij jarenlang met zich meedragen. Hij toonde zich dan rancuneus. Heel basaal was zijn afkeer van –wat hij zag als- de subsidieafhankelijkheid van de natuurorganisaties. Subsidiejunks zijn het, schampte hij dan. Hier botsten wij regelmatig. Mijn pleidooi voor een dialoog met de natuurorganisaties vond weinig weerklank. Als je eenmaal zijn vertrouwen verloren hebt, verdien je dat maar heel moeilijk terug. Hij vermeed de natuurorganisaties dan ook, zocht hen niet op. En werd daarmee voor hen een onzichtbare en wat mythische figuur.

 

Groot sociaal hart

Soms zag je hem worstelen. Hij had grote moeite met bepaalde maatschappelijke en politieke ontwikkelingen. Als ambtenaar liep zijn sociaaldemocratisch hart hem dan voor de voeten. De opkomst van de PVV bijvoorbeeld, halverwege de jaren 2000. Je zag hem denken: “Verfoeilijk, waar gaat onze samenleving heen? Een college met die partij ga ik niet meemaken”. Maar op hetzelfde moment realiseerde hij zich dat hij als ambtenaar elk college had te dienen.  Ook een college met een populistische inslag. Die loyaliteit voelde hij ook. Dat college kwam er overigens niet.

Ook kon hij zich wel eens negatief uitlaten over bouwplannen met veel dure koopwoningen. Die gaan wij toch niet goedkeuren?, riep hij dan, terwijl het type woningen voor de provincie geen beoordelingsgrond vormt. Bij de aanslagen op de redactie van Charlie Hebdo in Parijs, was hij van de kaart. Met ferme tred zag ik hem naar de Grote Markt in Haarlem lopen om te demonstreren. Hij kon het zijn medewerkers natuurlijk niet voorschrijven, maar diep in zijn hart was hij van mening dat iedereen dat zou moeten doen.

 

De laatste jaren

Soms gedreven, soms moe. Zijn laatste jaren bij de provincie waren wisselend. Na een afwezigheid van twee maanden vanwege medische redenen, was hij er plots weer, blakend van energie. Hij had er weer zin, zat nergens mee. Maar op andere momenten zat hij er doorheen. Vooral de toenemende regeldruk maakte hem ongelukkig. Red tape noemde hij dat. Hij deed zijn best om die afnemende motivatie niet te laten blijken, maar die laatste jaren gingen hem steeds moeilijker af. De echte dynamiek was er niet meer. In zijn hart zal hij terugverlangd hebben naar zijn reorganisatie van tien jaar eerder.

Een icoon verdwijnt. Tjeerd nam besluiten, beheerste, bevocht en beschermde. Bood zijn managers en medewerkers stabiliteit en veiligheid. Dat was de directeur in hem. Hij verdient een hoofdstuk in een handboek voor elementaire bestuurskunde. Zijn school bleef buiten de provincie onopgemerkt, daarvoor verkeerde hij te veel in de luwte. Als anti-directeur zal hij er niet wakker van liggen. Op waardering zit hij niet te wachten. Hij heeft gewoon zijn werk gedaan en daar altijd een goed salaris voor gekregen.

Paul Strijp, 22 april 2015